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Retail 4.0 - Le 10 regole per l'Era Digitale

by Milkman

È un grande onore per Milkman essere citata come esempio virtuoso nel nuovo libro co-firmato dal guru del Retail Philip Kotler e dal Prof. Giuseppe Stigliano: "Retail 4.0 - 10 regole per l'Era Digitale".

Trovate Milkman sotto la nona regola: Be Exponential. Ecco il paragrafo che ci racconta:

"Per rendere “esponenziale” il proprio business si può operare in due diverse direzioni: propagare attraverso nuovi canali l’offerta usuale oppure arricchirla grazie a esperienze complementari. Analizziamo, dunque, la prima modalità: la propagazione e l’estensione dell’offerta. Questa strada è oggi percorribile innanzitutto grazie alle piattaforme as-a-service, aziende che offrono a terze parti un servizio molto verticale, concepito in modo da essere fruito seguendo modelli di business altamente flessibili. Spesso queste aziende terze non hanno interesse a investire in modo particolare sul proprio brand per quanto riguarda la relazione con il cliente finale, e consentono quindi al partner di offrire un’opzione che appare perfettamente integrata nella propria offerta. Per esempio, molti servizi di consegna a domicilio offrono ad altre aziende della distribuzione la possibilità di approfittare della trasformazione digitale senza perdere di vista il proprio core business, esternalizzando a un’impresa altamente specializzata una funzione aziendale difficile da gestire ma strategicamente rilevante. In questo senso, degna di essere menzionata è senza dubbio la piattaforma Milkman. Questo player è in grado di ottimizzare la logistica al punto da offrire al cliente finale un servizio di consegna a domicilio puntuale e in fasce orarie normalmente non disponibili attraverso i corrieri. Per questa ragione la società è diventata il partner ideale di molte aziende tradizionali e piattaforme di e-commerce. Milkman si integra alle attuali opzioni di consegna consentendo ai venditori di proporre un maggior ventaglio di possibilità. Il tutto senza che questi debbano mettere a punto nuovi processi operativi e in maniera totalmente seamless per l’acquirente, che si limita a impostare l’opzione più congeniale. Nonostante sia presente da poco sul mercato italiano, Milkman ha già siglato importanti accordi commerciali con numerosi brand tra cui Nespresso, Eataly e l’enoteca online Tannico. La collaborazione più significativa, però, è stata raggiunta con Coop, tra i leader italiani della GDO. La partnership ha portato al lancio sul territorio nazionale di EasyCoop: un avanzato e innovativo servizio di e-commerce alimentare. E l’iniziativa ha da subito riscosso un grande successo tra i clienti, grazie soprattutto all’ottimizzazione logistica dei magazzini dedicati e alle specificità di consegna della piattaforma."

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Il libro, edito da Mondadori, lo trovate qui.

Volete sapere quali sono le 10 regole?

Eccole:

Be Invisible

Troppo spesso vediamo nei negozi costosi strumenti che nessuno utilizza o che vengono impiegati solo in minima parte rispetto alle reali potenzialità, con tutte le inefficienze che questo comporta in termini di costi, tempo e spazio. Se, al contrario, si è in grado di individuare un bisogno o un desiderio delle persone e di progettare un servizio di cui la tecnologia sia invisibile abilitatore, allora si sta creando valore. E questo ha indubbie ripercussioni positive su tutto il business. L’immagine migliore per cogliere questo passaggio è associare l’innovazione tecnologica all’elettricità: invisibile, ma capace di attivare soluzioni che fino a poco tempo prima sarebbero state percepite come “magiche”. Inoltre, le innovazioni tecnologiche acquisiscono maggior valore per gli utenti quando sono in grado di creare una frictionless experience. (...) Potremmo dire che l’high-tech ha senso solo se si configura come amplificatore dell’high-touch, del “tocco umano”

Be Seamless

Assistiamo a una frammentazione del customer journey in centinaia di piccoli istanti, che Google ha ribattezzato micro-moments. Oggi la “battaglia” per il cuore, per la mente e per il denaro dei consumatori si vince (o si perde) all’interno di questi micromomenti. (...) Il negozio diventa il culmine di un processo relazionale con il brand molto più ampio.

Con showrooming si indica un processo che inizia in un punto vendita fisico ma si conclude online. Di contro, il webrooming identifica un percorso che nasce e si sviluppa online, per terminare con un acquisto nel punto vendita fisico. (...) Lo showrooming, per esempio, può riguardare coloro che, prediligendo un rapporto fisico con il prodotto o i consigli di un assistente alle vendite, decidono di esplorare uno store ma poi, attratti dalla possibilità di trovare un prezzo più vantaggioso in Rete, finiscono per cercare online e completare la transazione tramite e-commerce. Ai loro occhi, i negozi fisici diventano a tutti gli effetti dei semplici shoowroom. Nel caso del webrooming, invece, il consumatore esplora e si informa circa i prodotti a lui congeniali sfruttando i canali web, per poi completare l’esperienza d’acquisto nel punto vendita fisico: una scelta che può essere dettata dalla mancanza di fiducia verso le transazioni online o magari dal bisogno di rassicurazione da parte di un esperto o dalla volontà di toccare con mano i prodotti.

Le persone mostrano un atteggiamento sempre più “agnostico” nei confronti dei canali attraverso cui comunicano, si informano e acquistano. Il nuovo consumatore desidera vivere un’esperienza che possiamo definire di onlife commerce, in cui l’acquisto è solo la parte finale di un più ampio processo relazionale che valorizza tutti i punti di contatto tra l’acquirente e il venditore.

Be a Destination

Le esperienze legate ai prodotti oggi sono più importanti dei prodotti stessi. (...) È fondamentale capire che retailing oggi non significa mettere prodotti nella borsa del consumatore, ma costruire con lui un rapporto crossmediale capace di durare nel tempo, per poi vedersi ripagati con le tempistiche e nelle modalità a lui più congeniali. (...) Sempre più persone infatti vedono nel negozio una sorta di “parco giochi”, dove poter imparare cose nuove ed esprimere un senso di appartenenza, uno stile o una particolare attitudine. (...) “Be a Destination” significa adottare una nuova concezione di negozio fisico come spazio di incontro creativo tra consumatori e brand.

Be Loyal

Più un retailer investe nella customer experience, nuovo terreno di battaglia con la concorrenza, più le persone che sono entrate positivamente in contatto con lui desidereranno mantenere e rafforzare il rapporto. Appare chiaro, quindi, che per vincere la sfida della loyalty i brand devono attivare esperienze significative, che vadano oltre la transazione economica e i desueti modelli earn and burn. Seguendo questa strategia, le marche saranno sempre meno definite da ciò che racconteranno e sempre più, invece, dalle esperienze che le persone vivranno attraverso di loro e i loro prodotti.

Be Personal

Essere riconosciuti individualmente e ricevere un’offerta progettata secondo specifici gusti e necessità sono premesse fondamentali per instaurare un rapporto duraturo tra persone e aziende. (...) In quest’ottica, profondità e velocità di riassortimento dell’offerta non sono più sufficienti per soddisfare le esigenze dei consumatori: i retailer sono così obbligati a modificare la loro strategia passando da un approccio one-to-many (da uno a molti) – proprio del mercato di massa e caratterizzato da una certa standardizzazione – alla proposta di soluzioni il più possibile personalizzate, one-to-one.

Be a Curator

In passato esisteva una correlazione lineare tra superficie espositiva e profondità dell’assortimento, e questo mix determinava un vantaggio competitivo importante. Diverse evidenze dimostrano che oggi questo non è più valido. (...) Naturalmente anche la dislocazione dei negozi sarà guidata da priorità connesse al fenomeno dell’urbanizzazione, e quindi molti punti vendita che ora si trovano in zone decentrate, si troveranno a valutare spazi più vicini ai centri nevralgici della città e ovviamente meno estesi, visti i costi di gran lunga superiori.

Tenere grandi quantità di merce pressoché immobilizzata in spazi sempre più costosi è talmente antieconomico da rappresentare un serio problema di sostenibilità del business. (...) In un mondo in cui qualsiasi prodotto diventa facilmente accessibile via Internet, si rivela molto più incisivo un modello che unisce prodotti e servizi in una combinazione capace di distinguersi, anziché cercare di competere con i player digitali sul fronte della ricchezza dell’offerta. Continuare a puntare su un modello fisico di offerta profonda e indifferenziata, che non può godere dei benefici del commercio digitale in termini di ricerca degli articoli (motore di ricerca, recensioni, servizi collaterali ecc.), finisce per suscitare nel cliente il paradosso della troppa scelta.

(...) Non ci riferiamo solo alla possibilità di selezionare un certo numero di prodotti attorno a un concept proposto da un curatore, ma a una combinazione di prodotti e servizi scelti in modo da rinforzarsi a vicenda, creando un cocktail unico. (...) Bisogna mantenere intatta la connessione emotiva con l’audience di riferimento.

Be Human

“Be Human” significa per un’azienda prendere atto che oggi il digitale è tutto, ma non tutto è digitale. (...) I retailer devono riflettere sull’opportunità di porsi come punto di riferimento per le comunità in cui operano.

Servizio, Socialità e Sostenibilità.

Una ricerca globale condotta da Accenture Strategy dimostra infatti che il 73% dei consumatori preferisce un’interazione umana in negozio per risolvere problemi, richiedere consigli e ricevere assistenza su prodotti e servizi. La necessità di personale di vendita altamente qualificato è confermata da un altro dato: 3 clienti su 5 dichiarano di essere disposti a pagare un prezzo maggiore per avere un dialogo faccia a faccia con una persona competente e disponibile.

Sostenibilità. Un concetto che mette l’accento sugli sforzi compiuti affinché lo sfruttamento delle risorse, il piano degli investimenti, l’orientamento dello sviluppo tecnologico e le modifiche istituzionali siano armonici con il mondo in cui viviamo e con lo sviluppo delle future generazioni.

Be Boundless

Notevole sviluppo vissuto nel recente passato dai servizi di consegna a domicilio che ha dato vita a una serie di modelli interessanti:

a) Click-and-subscribe: predisporre l’autorifornimento periodico di un paniere di beni con una modalità di abbonamento oppure on demand.

b) Click-and-collect: effettuare acquisti online e ritirarli presso un punto vendita fisico (di proprietà o di terze parti).

c) Click-and-commute: acquistare online e ritirare la merce in un punto vendita sito su uno specifico tragitto (per esempio una stazione della metropolitana o un’area di servizio in autostrada). d) Click-and-try: ordinare online una serie di prodotti e provarli in un negozio o a domicilio prima di completare la transazione.

e) Click-and-reserve: prenotare beni e servizi online verificandone in tempo reale la disponibilità all’interno di store specifici.

Be Exponential

In un contesto competitivo così complesso e dinamico è bene perseguire l’innovazione in modo lean (“snello”), senza necessariamente sviluppare (e possedere) tutti gli elementi che costituiscono la propria proposizione di valore. Questo consente alle aziende una sperimentazione rapida e relativamente economica, per investire sui prodotti e servizi che dimostrano di soddisfare al meglio le esigenze del pubblico di riferimento.

Be Brave

“Be Brave” è l’ultima e, probabilmente, la più provocatoria delle 10 regole proposte in questo libro. Nasce da una riflessione del fondatore e amministratore delegato di Amazon Jeff Bezos, secondo il quale esiterebbero due modi principali per diversificare l’offerta ed estendere un business. Da un lato realizzare un elenco di ciò che l’azienda riesce a fare al meglio e utilizzarlo come punto di partenza per un’innovazione lineare; dall’altro ribaltare la prospettiva: analizzare il customer journey e individuare i bisogni insoddisfatti (o soddisfatti in modo parziale), per poi lavorare a ritroso sviluppando o acquisendo le competenze necessarie per venire incontro a queste domande e sfruttare le conseguenti opportunità di business.

I retailer devono avere il coraggio di riconoscere che i loro business potrebbero non avere futuro e quindi devono abbracciare il cambiamento.

Non è più sufficiente fondare il proprio vantaggio competitivo sulla produzione di massa a basso costo, sui massicci investimenti in marketing e comunicazione, sul forte potere contrattuale con i partner commerciali, su un’estesa rete di agenti e sulla propria capacità di investire in ricerca e sviluppo. Anzi, nell’attuale contesto competitivo questi elementi potrebbero rappresentare addirittura una zavorra e rendere le aziende meno reattive. Insomma, “Be Brave” significa, per i retailer tradizionali, affrontare la situazione rimettendo in discussione i fondamenti della value proposition.

#retail

    
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